domingo, 5 de mayo de 2013

La homeostasis institucional


La repentina y evidente obsolescencia en que han ido cayendo una a una diversas y tradicionales instituciones antaño respetadas, tanto en el país como en el exterior, y su creciente pérdida de sentido y de valor para una sociedad rápidamente empoderada por profundos y democratizadores cambios tecnológicos, han dejado al descubierto la presencia y la existencia de estas instituciones más como estorbos que como servidores de la sociedad, más como reliquias que como motores de cambio, más como problemas que como autores y líderes ágiles de soluciones oportunas y satisfactorias para esta ciudadanía atónita y cada vez más impaciente frente a la brutal desnudez de las ineficiencias, de las inequidades, de las brechas y también de las oportunidades que el amplio acceso a la tecnología está erigiendo ante sus ojos.

Al mismo tiempo y como reacción natural de toda organización no acostumbrada a la obligada adaptación evolutiva que en otros ámbitos les exigirían la libre competencia y el empoderamiento de sus clientes, para quienes debieran existir y justificarse diariamente, estas instituciones, que otrora sustentaban su valor y su poder monopólico en la ventaja insuperable que les otorgaba la asimetría de la información y del conocimiento, en varios casos protegida además por regulaciones creadas antes de la era de Internet, van poniendo en escena el patético y suicida espectáculo de quienes, sin entender ni abrazar el cambio disruptivo del contexto, luchan por su propia supervivencia y prolongación en su forma actual, en statu quo, en vez de luchar por servir mejor a la ciudadanía a la cual, en este caso, deben su existencia.

A modo de ejemplos podemos mencionar algunos pedestres y locales, como las notarías, que parecen haber congelado el tiempo abduciéndonos a una experiencia setentera de burocracias con olor a naftalina (al menos yo no dejo de entrar en desesperación cada vez que vivo el déjà vu; no imagino el desconcierto de un veinteañero de la era Internet sometido a dicha experiencia), pasando por otros ejemplos contundentes como el sistema educacional, hasta llegar a la mismísima y respetada medicina (esta última da por sí sola para otra columna).

Pero en los últimos tiempos el más patético de los ejemplos en Chile lo han estado brindando algunas instituciones políticas (los partidos, el congreso, etc). Un decadente espectáculo de luchas de supervivencia personal y organizacional, de quienes anteponen su interés por el poder para la subsistencia por sobre los intereses de sus principales clientes: los ciudadanos. Ésta es la más fuerte evidencia de instituciones obsoletas, que no están cumpliendo los objetivos que la ciudadanía les encargó, sino a las que sólo les interesa mantenerse en el tiempo. Esto es el fenómeno de “homeostasis institucional” (he tomado prestado el concepto de “homeostasis” de la biología, donde se utiliza para referirse al “conjunto de fenómenos de autorregulación, que conducen al mantenimiento de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo” <http://lema.rae.es/drae/?val=homeostasis>). La homeostasis institucional en el caso de la política y en la era de Internet es tremendamente delicada, pues la ciudadanía ya no es ciega a las verdades, presencia todo el “reality” en línea, es cada vez más impaciente y en este tema particular se está jugando su presente, su futuro y el de sus hijos.

Si tenemos algo más que pedir prestado de la biología para este análisis, es el hecho de que la supervivencia de las especies ante cambios considerables de contexto sólo ha sido posible a través de mutaciones que les han permitido evolucionar cualitativamente, adquiriendo nuevas formas y habilidades fundamentales para el nuevo contexto y para sobrevivir al duro proceso de selección natural, dejando atrás las formas que garantizaron la supervivencia en el pasado.

¿Cuánto habrá que esperar para que las instituciones políticas sufran esa mutación y evolucionen? Al parecer la homeostasis institucional impedirá que esto suceda voluntaria y conscientemente desde adentro de las mismas organizaciones políticas. La semilla de la mutación surgirá del lugar menos esperado, probablemente se está gestando hace un tiempo.

Como ciudadanos debemos estar atentos y despiertos, debemos asumir con responsabilidad nuestro deber democrático y usar todas nuestras facultades para distinguir la paja del trigo, para ser los protagonistas de ese proceso de "selección natural" y buscar y descubrir esas pocas semillas que finalmente permitirán renovar la siembra para producir la nueva fruta necesaria para los nuevos tiempos. Hago un especial llamado a los jóvenes, que son los que más se están jugando en esto y que han crecido en un país de mucho más bienestar que el de sus padres, por lo que fácilmente pueden caer en la tentación de pensar que "da lo mismo" quién sea el que ostente el poder político. Y ahora como nunca antes, la tecnología nos ha empoderado de tal manera que cualquiera de nosotros puede ser esa semilla de cambio.

No he pretendido aquí dar las respuestas, sino que primero invitar a la reflexión, al diagnóstico y luego a la participación responsable y a tomar el control de nuestro futuro, a generar un debate inteligente, informado y respetuoso, de manera que cambiemos la forma de hacer las cosas, para heredar a nuestros hijos y nietos un país mejor que el que nosotros recibimos de nuestros padres.

Definitivamente ¡no da lo mismo!

martes, 1 de enero de 2013

Los procesos no persisten, sólo persisten los sistemas de información


Comenzaré esta reflexión aclarando qué entiendo por "proceso" y, en particular, por "proceso de negocios": un "proceso de negocios"  es una cadena de actividades ejecutadas periódicamente dentro de una empresa, que apunta a generar un producto, un servicio o algún resultado de relevancia para la continuidad y éxito del negocio.

A mediados de los ´90 y como tantas otras olas anteriores o posteriores que nos ha traído la moda de turno del management, la reingeniería de procesos de negocios (BPR, por sus siglas en inglés) hacía furor entre las empresas del Fortune 500 y generaba jugosos dividendos para la industria de la consultoría. Casi dos décadas después, ninguna empresa que se precie ha dejado de realizar alguna reingeniería o rediseño de procesos ni ha dejado de contratar a connotados consultores para que la apoyen en su implementación. De hecho, hoy en día el rediseño y la innovación en los procesos de negocios es una práctica no sólo común sino que necesaria para la competitividad y la supervivencia, para la adaptación, la diferenciación y el crecimiento de las empresas en una economía globalizada cuyo contexto cambia a una tasa abismante.

Para tener una idea de cuánto se apoyan las empresas en consultoría externa para revisar y actualizar sus procesos, prácticas y modelos de negocios, de acuerdo a Census 2010 (ver Plunket Research http://www.plunkettresearch.com/consulting-market-research/industry-statistics) el negocio del "management consulting" alcanzó el 2010 un tamaño de 124 mil MMUS$ en EEUU (del orden de un 1% del PGB) y, dentro de esta categoría, el de "consultoría estratégica" superó los 29 mil MMUS$.

¿Cuánto renta todo este gasto o inversión? Si todo este gasto no tuviese rentabilidad el concepto de rediseño de procesos y el negocio de la consultoría estratégica habrían caído en desgracia hace tiempo. Sin embargo, no todo es color de rosas: los promedios ocultan los problemas y las oportunidades.

Mucho del esfuerzo realizado por las empresas en rediseñar sus procesos y prácticas de negocios se pierde, tiene un bajo retorno o simplemente produce retornos durante un tiempo mucho más corto que lo que habíamos anticipado, típicamente de no más de uno o dos años. En el extremo, algunas empresas cebadas por éxitos iniciales caen en la "consultoritis" crónica, paralizando y atrofiando a sus equipos y líderes internos y botando millones de US$ en proyectos que no trascienden, que no quedan plasmados en su ADN.

Y es que después de un esforzado (y probablemente oneroso) trabajo de consultoría, típicamente la empresa se queda con una muy buena presentación del diagnóstico, con un conjunto de recomendaciones y un estupendo diseño propuesto, pero con todo el trabajo de transformación real por delante... Es aquí donde empiezan los problemas. Muchas empresas se confían en que con un bonito proceso diseñado en Powerpoint y presentado a su equipo ejecutivo han hecho todo el trabajo necesario. Incluso las que llegan más lejos y logran plasmar el diseño en un proceso real  y disfrutar de sus primeros retornos, caen en el error de creer que con eso basta, y al poco andar se enfrentan a la necesidad de traer de vuelta a los consultores pues el proceso se ha perdido o está fuera de control.

El problema de fondo es que los procesos no persisten. Los procesos son una abstracción, no son tangibles, no son concretos y, por lo mismo, se cortan fácilmente con los cambios en el contexto y en la realidad interna de la compañía. Si no hacemos algo al respecto, el impacto de un nuevo proceso de negocios es cada vez más efímero, cada vez más insignificante, no sólo porque el contexto de la industria y de los negocios es cada vez más cambiante, sino porque el frente interno de las compañías también está sufriendo cambios a tasas crecientes en el tiempo: los cambios organizacionales, las tasas de rotación de profesionales y ejecutivos (que ya no sólo se mueven en el mercado local), el crecimiento orgánico e inorgánico, etc, producen importantes pérdidas de know-how y de foco sobre las funciones claves.

Ante tan dinámico contexto sólo los sistemas de información persisten. Solo los sistemas de información, manejados por personas adecuadamente entrenadas para optimizar las decisiones de negocios con el apoyo de dichos sistemas, pueden ser un reflejo y un soporte concreto de la memoria corporativa y del know-how colectivo. Sólo los sistemas de información pueden plasmar un proceso bien diseñado y mantenerlo así durante el tiempo que sea necesario hasta un nuevo diseño. El sistema de información debe ser para el proceso lo que el cuerpo es para el alma. El proceso se expresa a través del sistema de información como el alma a través del cuerpo.

Entonces, cuando se piense en rediseñar procesos de negocios y cuando realmente se quiera que esos nuevos diseños persistan y se plasmen en el ADN de la compañía, hay que asegurarse de no sólo dejar hecha una buena presentación, un buen documento del nuevo diseño, sino que además, y por sobre todo, de que los nuevos procesos queden plasmados en el menor tiempo posible en nuevos sistemas de información (o en la modificación de sistemas de información preexistentes) y de mantener un equipo persistente de personas adecuadamente entrenadas y especializadas, para manejar esos nuevos sistemas de información y optimizar las decisiones de negocios correspondientes con la ayuda de esos sistemas.

Dada la dinámica descrita del contexto de negocios y de la realidad interna de la compañía y el impacto de todo esto en la persistencia de los procesos, lo que aquí destaco como condición necesaria para el éxito de los nuevos procesos de negocio sólo es posible en la medida de que el desarrollo de los nuevos sistemas de información o la modificación de los preexistentes para su adaptación a los nuevos diseños sea ejecutado en forma muy ágil, muy rápida, en un plazo sustancialmente más corto que el ciclo de cambio del contexto y del negocio, de lo contrario estos sistemas no estarán terminados cuando ya deberán rediseñarse y nunca producirán el retorno esperado.

La dinámica de los mercados hoy en día exige a las compañías revisar continuamente sus procesos, sus prácticas y sus modelos de negocios. Ya sea que estos esfuerzos se hagan o no con ayuda externa, las empresas deben evitar el grave error de quedar satisfechas sólo con un buen rediseño de procesos, sin asegurar los recursos y el liderazgo interno para que los nuevos procesos queden plasmados en el menor tiempo posible en nuevos sistemas de información manejados por equipos especializados y persistentes. Sólo así todos estos esfuerzos redundarán finalmente en una mayor productividad, en una mayor competitividad estructural y en retornos sostenibles en el tiempo.