Un alto porcentaje de las áreas comerciales y de línea de negocios en general, a través de múltiples industrias, se quejan de la lentitud con la que sus departamentos de TI responden a los requerimientos de las áreas claves del negocio, aquellas áreas responsables de la generación de ingresos y del crecimiento, aquéllas que se enfrentan a la dinámica del mercado y que, por consiguiente, requieren de una alta tasa de innovación en la inteligencia de negocios y en los procesos comerciales.
Esta insatisfacción es un síntoma de la enfermedad que tiene a muchas empresas frenadas en su capacidad de innovación en TI, en su capacidad de aprovechar los grandes beneficios que las nuevas tecnologías informáticas nos han traído en las últimas décadas y nos seguirán trayendo en las próximas. Y no necesariamente significa que estas empresas no avancen, sino más bien que su tasa de avance es menor a la necesaria para llegar a ser actores sobresalientes en sus industrias o para mantener el liderazgo que alguna vez alcanzaron, para mejorar su competitividad o para hacerse escalables.
La situación parece empeorar con el tamaño de la corporación: la cantidad de necesidades insatisfechas del negocio crece más rápidamente que el throughput de los departamentos de TI a medida que la empresa crece.
Quisiéramos ver que las nuevas tecnologías fuesen utilizadas como palancas para incrementar la productividad comercial, frecuentemente renovar y mejorar la calidad de los servicios de cara a los clientes, aumentar la agilidad y efectividad de las decisiones tácticas de negocio, bajar sustancialmente los costos informáticos y operacionales, simplificar los procesos internos, etc. En fin, un músculo bien entrenado y tonificado de innovación y de absorción efectiva de las nuevas tecnologías al interior de las empresas debiera contribuir en forma determinante a un mejor posicionamiento competitivo y financiero y a una mayor aceptación por parte del mercado.
El riesgo que enfrentan las empresas que no logran aprovechar proactivamente las nuevas tecnologías sólo tenderá a crecer en el tiempo, debido a que la innovación en el mundo avanza en forma acelerada. Este riesgo se traduce en eventuales pérdidas de market share, pérdida de revenue share y hasta la posibilidad de salir del mercado a manos de un nuevo actor disruptivo.
Sin duda la responsabilidad sobre este tema recae principalmente en el CEO. El CEO es quien tiene, o debiera tener, las atribuciones para realizar los cambios organizacionales, culturales, de procesos y de gestión necesarios para liberar las fuerzas de la innovación al interior de la empresa. El CEO, apoyado por su equipo de primera línea, tienen en sus manos todo lo necesario para cambiar el rumbo y el ritmo de la empresa hacia el liderazgo en su industria a través de la innovación.
La pregunta clave entonces es cómo liberar las fuerzas de la innovación al interior de la empresa, que permitan aprovechar lo que está sucediendo allá afuera con las tecnologías de la información. ¿Cómo botar esos muros que frustran la creatividad y el potencial de innovación de los equipos?
He identificado algunas palancas y buenas prácticas que podrían contribuir en mayor o menor grado a este propósito, dependiendo del nivel de madurez de los procesos de innovación en tu empresa:
1) Alinear los incentivos de tu departamento de TI con los del negocio
Cuando los incentivos de TI no están alineados con los del negocio entonces hay un alto riesgo de que tu departamento de TI sea un freno a la innovación. Si, además de TI no tener los incentivos alineados, es práctica de los ejecutivos de la línea del negocio derivar los proyectos de innovación al departamento de TI antes de hacer sus propias evaluaciones de las propuestas de valor que ofrecen los proveedores de tecnología para el negocio, entonces lo más probable es que las propuestas más innovadoras no estén pasando el filtro de TI de tu empresa y se estén perdiendo en el camino.
La situación de los incentivos de las áreas de TI hacia la innovación ha empeorado considerablemente en los últimos años, toda vez que las nuevas tecnologías le están generando un fuerte problema de agencia: cada vez más los usuarios de las tecnologías de información necesitan cada vez menos inversiones y apoyo de los departamentos de TI para acceder a nuevas tecnologías de alto impacto. El Cloud Computing y el Software as a Service son las mayores amenazas que han surgido en las últimas décadas al poder y a la subsistencia de los departamentos de TI de las empresas tradicionales.
Si el departamento de TI no tiene los incentivos para empujar proyectos y propuestas innovadoras, que amenazan su poder y su control sobre las tecnologías, que por ser innovadoras conllevan un cierto nivel de riesgo temporal para la estabilidad de los procesos, o que típicamente se salen de los "estándares" de la empresa y no son soluciones consolidadas en el mercado, entonces TI simplemente los descartará.
La gestión de tu departamento de TI típicamente es reconocida por cuán baja es la disrupción de los procesos informáticos, por cuán bajo es el TCO (Total Cost of Ownership), por cuánto se ajusta el headcount al presupuesto, por el cumplimiento de los planes de sistemas, etc. Pero son escasas las empresas donde la gestión de TI sea reconocida por cuánto aportaron los proyectos de innovación en TI al EBITDA estructural de la compañía. Peor aun, lo típico es que hay una desconexión total entre los KPI's con los que se mide a TI y los KPI's con los que se mide a los negocios.
Cuando una nueva propuesta, que parece ofrecer una oportunidad de innovación importante para el negocio, no satisface los "requisitos tecnológicos" de la compañía (es decir, estándares de tecnología, seguridad, etc), lo que corresponde no es descartarla a priori por "razones tecnológicas", sino más bien buscar la forma de poder aprovechar esa oportunidad, de hacer funcionar la tecnología en el "ecosistema"de la empresa, de pilotear y probar los beneficios potenciales en ambientes controlados, de paliar los riesgos potenciales, etc.
En fin, cuando una empresa quiere obtener o mantener una ventaja competitiva en el mercado, debe estar preparada para abordar proyectos de TI con cierto nivel de riesgo, que desafían el statu quo, que se salen de los "estándares", pero que ofrecen un atractivo upside para el negocio.
2) Evitar que el departamento de TI se transforme en un “administrador del statu quo”
Cuando el departamento de TI se perfila como un administrador del statu quo y un "tomador de pedidos", entonces la empresa no está aprovechando todo su potencial de innovar. Un departamento de TI transformado en un mero administrador del status quo, que no asume riesgos y no aporta al desarrollo estratégcio de la compañía, no necesita estar dentro de la compañía, puede externalizarse.
Por el contrario, un departamento de TI que quiere participar en el desarrollo y liderazgo de la compañía debiera contar con talento con visión estratégica que aporte al negocio más allá de asegurar la normal operación de sus sistemas informáticos, cuestionando permanentemente el statu quo y los actuales paradigmas y aportando y participando activamente en una cartera de proyectos de innovación con un claro impacto en el EBITDA del negocio.
Para lograr esto obviamente las empresas debieran estar dispuestas a ubicar parte de su mejor talento en sus departamentos de TI, cosa que pocas veces ocurre (partiendo por el idioma: la innovación se produce y se comunica mayoritariamente en inglés; es muy limitante entonces un departamento de TI que no tenga dominio hablado y escrito del inglés, si esperamos que haga un aporte contundente a la innovación en la empresa) y, por consiguiente, no es de extrañar que el rol del departamento de TI termine siendo el de "tomadores de pedidos".
3) Posicionar al departamento de TI en la primera línea del negocio
Es sorprendente encontrar todavía empresas cuyos CIO's no reportan directamente al CEO, sino que al Gerente de Administración y Finanzas o a otro gerente bajo el CEO o fuera de su línea directa. Tal vez el departamento de TI en esas empresas no es visto como un músculo de la estrategia comercial, que puede y debe ayudar a su liderazgo en el mercado.
Por el contrario, si existe algún negocio hoy en día para el que la tecnología de la información no tenga relevancia estratégica, sino para el que sólo represente un factor higiénico, uno de los lugares adecuados en la organización para ubicar al departamento de TI es bajo Administración y Finanzas.
Tal como es relevante que TI esté posicionado en la primera línea del negocio cuando la tecnología es un factor diferenciador en la industria, es importante también que trabaje en forma integrada con las áreas de línea del negocio, evitando el aislamiento en los procesos de decisiones.
4) Descentralizar el liderazgo sobre las nuevas tecnologías de la información
En la era de Internet el conocimiento se ha democratizado y se ha descentralizado. El contenido es cada vez más accesible y barato. Ya no hay excusa para la ignorancia. Pero además -y éste es probablemente uno de los cinco efectos transformadores más grandes y trascendentales de Internet-, se ha reducido sustancialmente el desbalance de conocimiento entre el que entrega un servicio especializado y el que lo recibe. Se ha nivelado considerablemente la asimetría de información que existía entre el médico y el paciente, entre el ingeniero y el lego, etc. Hoy el paciente puede llegar a la consulta del médico muchísimo mejor informado y preparado que hace una década respecto de las características de su dolencia y su posible diagnóstico, de los tratamientos existentes, de los efectos secundarios de los remedios, etc. (Llegamos al punto en que la medicina debería redefinir su rol y debería redefinir el cómo forma a los futuros médicos; una década memorizando materias ya no agrega valor en un mundo en que el acceso a la información tiene un costo cada vez menor y ésta queda obsoleta en cada vez menos tiempo...)
De la misma manera, hoy, un ejecutivo competente, en cualquier función o área de la compañía, debe estar y mantenerse mucho mejor preparado e informado respecto de lo que la tecnología puede hacer por sus objetivos; debe estar permanentemente realizando benchmarks intra- e inter-industria; debe ser un líder buscando y probando dichas tecnologías, poniéndolas al servicio de sus metas y de las metas de la compañía.
Por lo tanto, el viejo paradigma del departamento de TI que centraliza y monopoliza la gestión y el acceso a las nuevas tecnologías no sólo está obsoleto, sino que produce un cuello de botella para la innovación y un daño a la empresa. El departamento de TI competente, aquél que se transforma en una ventaja competitiva para la empresa, actúa como un facilitador, un catalizador de la innovación, un acelerador del proceso de transformación, un consultor interno descentralizado que acompaña y complementa al líder funcional, un provocador y desafiador de las áreas de línea del negocio.
En fin, un departamento de TI moderno y competente debe entregar las herramientas y la libertad a los líderes organizacionales para que puedan innovar en cada uno de sus frentes y acompañarlos para que esto suceda en forma eficaz.
5) Evitar aferrarse a estándares en áreas que requieren innovación
Los estándares terminan siendo el epitafio en la lápida del negocio que muere comoditizado.
En un mercado abierto y competitivo, una cultura organizacional conservadora, que no acostumbra a cuestionar los estándares, las políticas corporativas y el statu quo, está condenada a morir.
La estandarización surge de la necesidad de simplificar los procesos y reducir los costos recurrentes y los riesgos, lo cual es bueno e importante en un % significativo de la infraestructura informática, especialmente con el crecimiento de la corporación. No obstante, cuando los estándares terminan impidiendo la adopción de nueva tecnología que "se sale del estándar", especialmente cuando esa nueva tecnología ofrece oportunidades a las áreas claves de negocio, a las áreas comerciales, productivas y de servicio, estamos ante un grave riesgo estratégico para la compañía. Cuando estandarizas la tecnología para las funciones centrales del negocio, estás comoditizando el negocio y haciéndole un gran favor a tu competencia.
Por el contrario, el departamento de TI debiera proactiva y permanentemente apoyar al negocio en la búsqueda de la descomoditización y diferenciación. El departamento de TI debiera apoyar y facilitar "laboratorios" de prueba de nuevas tecnologías de información para las áreas claves del negocio. Las áreas claves de negocio debieran tener un mindset de permanente prueba y error con líderes ávidos de diferenciación a través de la incorporación de nuevas tecnologías.
6) Evitar la externalización del conocimiento core del negocio y la internalización del conocimiento no core
La innovación surge de la determinación de hacer las cosas en forma diferente y mejor que nosotros mismos y que los demás. Para poder hacer las cosas en forma diferente y mejor, debemos estar permanentemente investigando y analizando, aprendiendo, comparando, cuestionando, realizando "prueba y error", construyendo prototipos y pilotos, etc, en los dominios propios, estratégicos de nuestro negocio.
Sólo lograremos empujar la frontera con un equipo de personas que logre llegar a la frontera; sólo descubriremos nuevos horizontes detrás de las montañas con un equipo de personas que logre llegar a la cima de las montañas.
Las empresas que no desarrollan internamente conocimiento core de su negocio, al igual que las áreas de TI que externalizan el conocimiento core del negocio al que atienden, sólo pueden aspirar a ser seguidoras en su industria y deben resignarse entonces a las rentabilidades acotadas que el mercado ofrece a las empresas seguidoras y asumir el riesgo de ser golpeadas por la innovación disruptiva del líder del mercado.
La otra cara de la moneda es la internalización del conocimiento no core del negocio. Esta práctica en general desenfoca los recursos y a los equipos de la compañía y lleva a soluciones subóptimas, pues rara vez la empresa podrá hacer las cosas que no son de su dominio estratégico, mejor y en forma más eficiente que como las hacen aquellas empresas que sí se dedican a eso. La excepción a esto se produce cuando ningún proveedor o aliado externo es capaz de dar solución a la necesidad de la empresa; esta situación obliga a la empresa a desarrollar a un nuevo proveedor externo, a crear una nueva área de conocimiento no core o incluso a desarrollar una nueva área de negocio (el caso de Amazon, un retailer por esencia, con la creación del negocio de Cloud Computing, es emblemático).
Similar al anterior es el caso de aquellas funciones que ya pasaron a ser estándares en la industria. Dichas funciones ya no son diferenciadoras y, por lo mismo, mejor es externalizarlas y así enfocar el esfuerzo de los equipos en aquéllas que sí generan una diferenciación estratégica. En las funciones estándares lo más probable es que ya existan proveedores externos que, atendiendo simultáneamente a varios actores de la industria, logren economías de escala y puedan realizar dicha función en forma mucho más eficiente que cada uno de los actores de la industria por separado.
7) Evitar los contratos de largo plazo e inversiones paralizantes
Compromisos o contratos de largo plazo en los temas de tecnologías de información pueden ser un importante freno a la innovación, pues la incorporación de un nuevo proveedor de tecnología podría obligar a la empresa a salir anticipadamente de sus compromisos y contratos anteriores, con las consecuencias legales o punitivas que eso puede acarrear.
Por otro lado, realizar grandes inversiones en tecnología (es decir, comprando hardware, infraestructura y licencias de software) también genera un freno a la innovación, pues si surge luego una nueva tecnología de alto potencial que el negocio quisiera incorporar, la empresa estaría obligada a reconocer una pérdida al botar las inversiones previas antes de que éstas se hayan rentabilizado o depreciado.
A la velocidad con la que actualmente se renueva la tecnología y se reinventan los paradigmas, tiene entonces cada vez menos sentido congelar recursos adquiriendo infraestructura informática y software y comprometiéndose en contratos de largo plazo. Por el contrario, tiene cada vez más sentido arrendar servicios, arrendar software y arrendar hardware e infraestructura, en contratos de plazos cortos y flexibles.
8) No privilegiar a priori paquetes de soluciones integradas sobre sistemas especializados
Sin duda es atractivo el beneficio de integración y simplicidad que ofrecen los "paquetes" de sistemas, como los ERP, que resuelven varias problemáticas de la compañía en forma simultánea e integrada. Pero es muy poco probable que un sistema integrado pueda dar una solución diferenciadora y cutting edge a un tema estratégico del negocio, a un tema de alto impacto en la última línea. La mayoría de las mejores soluciones informáticas a temas claves del negocio vienen ya sea de desarrollos internos de la empresa o de proveedores especializados en una solución vertical, de nicho y, por lo mismo, difíciles de superar. También es cierto que en la última década muchas grandes compañías de software integrado (SAP, Oracle, etc) han adquirido soluciones de nicho de clase mundial y las han incorporado como un módulo más a su paquete de soluciones; la pregunta clave en estos casos es si luego de dicha integración esas soluciones de nicho son capaces de seguir ofreciendo el mismo dinamismo e innovación.
Entonces, la empresa que quiere mantener una diferenciación en el mercado a través de la innovación, debe estar dispuesta a incorporar soluciones de nicho altamente especializadas e integrarlas de alguna forma con sus sistemas de backoffice. El costo de la integración, aunque sea alto, es probablemente muy inferior al beneficio de una solución diferenciadora que produce un claro impacto en el EBITDA del negocio y que permite a la empresa mantenerse en la frontera en sus temas estratégicos.
