Comenzaré esta reflexión aclarando qué entiendo por "proceso" y, en particular, por "proceso de negocios": un "proceso de negocios" es una cadena de actividades ejecutadas periódicamente dentro de una empresa, que apunta a generar un producto, un servicio o algún resultado de relevancia para la continuidad y éxito del negocio.
A mediados de los ´90 y como tantas otras olas anteriores o posteriores que nos ha traído la moda de turno del management, la reingeniería de procesos de negocios (BPR, por sus siglas en inglés) hacía furor entre las empresas del Fortune 500 y generaba jugosos dividendos para la industria de la consultoría. Casi dos décadas después, ninguna empresa que se precie ha dejado de realizar alguna reingeniería o rediseño de procesos ni ha dejado de contratar a connotados consultores para que la apoyen en su implementación. De hecho, hoy en día el rediseño y la innovación en los procesos de negocios es una práctica no sólo común sino que necesaria para la competitividad y la supervivencia, para la adaptación, la diferenciación y el crecimiento de las empresas en una economía globalizada cuyo contexto cambia a una tasa abismante.
Para tener una idea de cuánto se apoyan las empresas en consultoría externa para revisar y actualizar sus procesos, prácticas y modelos de negocios, de acuerdo a Census 2010 (ver Plunket Research http://www.plunkettresearch.com/consulting-market-research/industry-statistics) el negocio del "management consulting" alcanzó el 2010 un tamaño de 124 mil MMUS$ en EEUU (del orden de un 1% del PGB) y, dentro de esta categoría, el de "consultoría estratégica" superó los 29 mil MMUS$.
¿Cuánto renta todo este gasto o inversión? Si todo este gasto no tuviese rentabilidad el concepto de rediseño de procesos y el negocio de la consultoría estratégica habrían caído en desgracia hace tiempo. Sin embargo, no todo es color de rosas: los promedios ocultan los problemas y las oportunidades.
Mucho del esfuerzo realizado por las empresas en rediseñar sus procesos y prácticas de negocios se pierde, tiene un bajo retorno o simplemente produce retornos durante un tiempo mucho más corto que lo que habíamos anticipado, típicamente de no más de uno o dos años. En el extremo, algunas empresas cebadas por éxitos iniciales caen en la "consultoritis" crónica, paralizando y atrofiando a sus equipos y líderes internos y botando millones de US$ en proyectos que no trascienden, que no quedan plasmados en su ADN.
Y es que después de un esforzado (y probablemente oneroso) trabajo de consultoría, típicamente la empresa se queda con una muy buena presentación del diagnóstico, con un conjunto de recomendaciones y un estupendo diseño propuesto, pero con todo el trabajo de transformación real por delante... Es aquí donde empiezan los problemas. Muchas empresas se confían en que con un bonito proceso diseñado en Powerpoint y presentado a su equipo ejecutivo han hecho todo el trabajo necesario. Incluso las que llegan más lejos y logran plasmar el diseño en un proceso real y disfrutar de sus primeros retornos, caen en el error de creer que con eso basta, y al poco andar se enfrentan a la necesidad de traer de vuelta a los consultores pues el proceso se ha perdido o está fuera de control.
El problema de fondo es que los procesos no persisten. Los procesos son una abstracción, no son tangibles, no son concretos y, por lo mismo, se cortan fácilmente con los cambios en el contexto y en la realidad interna de la compañía. Si no hacemos algo al respecto, el impacto de un nuevo proceso de negocios es cada vez más efímero, cada vez más insignificante, no sólo porque el contexto de la industria y de los negocios es cada vez más cambiante, sino porque el frente interno de las compañías también está sufriendo cambios a tasas crecientes en el tiempo: los cambios organizacionales, las tasas de rotación de profesionales y ejecutivos (que ya no sólo se mueven en el mercado local), el crecimiento orgánico e inorgánico, etc, producen importantes pérdidas de know-how y de foco sobre las funciones claves.
Ante tan dinámico contexto sólo los sistemas de información persisten. Solo los sistemas de información, manejados por personas adecuadamente entrenadas para optimizar las decisiones de negocios con el apoyo de dichos sistemas, pueden ser un reflejo y un soporte concreto de la memoria corporativa y del know-how colectivo. Sólo los sistemas de información pueden plasmar un proceso bien diseñado y mantenerlo así durante el tiempo que sea necesario hasta un nuevo diseño. El sistema de información debe ser para el proceso lo que el cuerpo es para el alma. El proceso se expresa a través del sistema de información como el alma a través del cuerpo.
Entonces, cuando se piense en rediseñar procesos de negocios y cuando realmente se quiera que esos nuevos diseños persistan y se plasmen en el ADN de la compañía, hay que asegurarse de no sólo dejar hecha una buena presentación, un buen documento del nuevo diseño, sino que además, y por sobre todo, de que los nuevos procesos queden plasmados en el menor tiempo posible en nuevos sistemas de información (o en la modificación de sistemas de información preexistentes) y de mantener un equipo persistente de personas adecuadamente entrenadas y especializadas, para manejar esos nuevos sistemas de información y optimizar las decisiones de negocios correspondientes con la ayuda de esos sistemas.
Dada la dinámica descrita del contexto de negocios y de la realidad interna de la compañía y el impacto de todo esto en la persistencia de los procesos, lo que aquí destaco como condición necesaria para el éxito de los nuevos procesos de negocio sólo es posible en la medida de que el desarrollo de los nuevos sistemas de información o la modificación de los preexistentes para su adaptación a los nuevos diseños sea ejecutado en forma muy ágil, muy rápida, en un plazo sustancialmente más corto que el ciclo de cambio del contexto y del negocio, de lo contrario estos sistemas no estarán terminados cuando ya deberán rediseñarse y nunca producirán el retorno esperado.
La dinámica de los mercados hoy en día exige a las compañías revisar continuamente sus procesos, sus prácticas y sus modelos de negocios. Ya sea que estos esfuerzos se hagan o no con ayuda externa, las empresas deben evitar el grave error de quedar satisfechas sólo con un buen rediseño de procesos, sin asegurar los recursos y el liderazgo interno para que los nuevos procesos queden plasmados en el menor tiempo posible en nuevos sistemas de información manejados por equipos especializados y persistentes. Sólo así todos estos esfuerzos redundarán finalmente en una mayor productividad, en una mayor competitividad estructural y en retornos sostenibles en el tiempo.
