Para que la innovación en Chile despegue debemos...

1) mejorar la "infraestructura" para el emprendimiento e incentivar el desarrollo y profundización de los fondos de riesgo para proyectos de tecnología e innovación

2) hacer que las mejores universidades eduquen a los mejores talentos para ser buenos emprendedores (en vez de educarlos para ser buenos empleados);

3) incentivar una educación escolar que celebre la iniciativa y acoja la diversidad;

4) medir a los departamentos de TI por cuánto aportan a la creación de valor del negocio;

5) reducir la concentración del capital;

6) reducir la concentración de las industrias;

7) reducir el poder de mercado que las grandes empresas ejercen sobre pequeños proveedores;

8) simplificar e incentivar los procesos de protección de la propiedad intelectual;

¿Qué otras tareas agregarías a la lista?

El Trilema del Bote Salvavidas

El barco viene tambaleando hace buen rato, dando señales de que algo raro está sucediendo.

Los pasajeros más precavidos y responsables (o tal vez los más inteligentes), siempre estuvieron vigilantes, reaccionaban a tiempo a las señales del entorno, planificaron su futuro y se preocuparon de ser autónomos. Ellos tuvieron la sensatez de hacer los cursos de emergencia que la tripulación del barco dictó en su momento, poniendo atención a cada detalle.

Los menos precavidos (o simplemente tontos por elección) se mantuvieron permanentemente ocupados por las distracciones del día a día, ocupados de disfrutar la fiesta y de sobrevivir el momento. Ante las vicisitudes de la vida siempre descansaron en otros que vendrían en su ayuda (típicamente los del primer grupo), y, por supuesto, no tomaron atención al curso de emergencia que dictó la tripulación, no recordaron dónde estaban los chalecos salvavidas ni el camino para llegar rápidamente a los botes.

El cruel y frío principio de selección natural nos permite anticipar que ante un desastre como éste, en que en un corto tiempo se define quién vive y quién muere, quién se adapta y quién sucumbe a las nuevas condiciones del entorno, sobrevivirán con mucha mayor probabilidad los del primer grupo, pues llegarán rápidamente con sus salvavidas puestos a los botes y estarán a salvo sobre el mar, mientras el barco empina la popa y los del segundo grupo desesperados caen a las frías y oscuras aguas de ese mar implacable, gritando y aleteando sin salvavidas y sin bote al que subir...

La escena es patética: las aguas llenas de náufragos desesperados intentando arrimarse a los botes para subir por su borda. Lamentablemente muchos botes están llenos, con veinte ocupantes cada uno. Un bote lleno podría resistir hasta tres personas más sin ser hundido, pero evidentemente un cuarto ocupante adicional hundiría al bote ahogando a todos sus ocupantes.

He aquí el “trilema”⁽¹⁾: tú eres de los del primer grupo, de los que llegaron con su salvavidas puesto al bote y ahora están a salvo listos para emprender rumbo a tierra firme. Tu bote está lleno. Además, te tocó capitanear el bote, para lo cual te dieron un entrenamiento especial. Entre los que están en el mar intentando subirse a tu bote hay al menos cinco amigos tuyos que te acompañaban en el barco (lamentablemente ellos están dentro del segundo grupo de pasajeros...) ¿Con cuál de las tres alternativas siguientes te sientes más identificada/o?:

1) Arrancar lo más rápidamente posible a tierra, sin permitir que suba alguien adicional al bote, para no poner en riesgo a los veinte que ya estamos a salvo. Lamentablemente, aunque haya cinco amigos míos entre los que intentan subir, no sería capaz de elegir a tres y dejar morir a otros dos. Y, por lo demás, hay también familiares y amigos de otros pasajeros pidiendo auxilio; subir a los míos dejando a los otros sería egoísta de mi parte y una razón para que los demás me lincharan. Por último, los que aletean en el agua fueron irresponsables, las instrucciones eran claras, alcanzaban los botes para todos, pero por negligencia no llegaron a tiempo.

2) Subir a tres de mis cinco amigos y arrancar rumbo a tierra firme. Por ejemplo, elijo a los más jóvenes o a los que tienen hijos, etc. Será terrible ver la cara de los otros dos…Y ahí veré cómo me las arreglo con los otros pasajeros que también perderán a sus amigos.

3) Ser solidario y dejar subir a todos los que claman por ayuda, sabiendo que nos ahogaremos todos, pero quién soy yo para juzgar y decidir quién vive y quién muere. Prefiero morir con la consciencia tranquila que vivir el resto de mi vida con remordimiento.

(1) Un “trilema” (que no está en la rae.es, pero sí en el léxico inglés) consiste en enfrentarse a la elección obligada de una de tres alternativas, ninguna de las cuales es aceptable o nos deja conformes. En rigor, en este caso podría haber varias alternativas adicionales, por ejemplo: decidir sacrificar mi vida en favor de uno de los que están en el agua; aunque en este caso el bote se quedaría sin capitán y pondría en riesgo el salvataje, parece al menos ser una alternativa mejor o más inteligente que la 3).

¿Es tu Departamento de TI un Freno o un Catalizador de la Innovación en tu Empresa?

Un alto porcentaje de las áreas comerciales y de línea de negocios en general, a través de múltiples industrias, se quejan de la lentitud con la que sus departamentos de TI responden a los requerimientos de las áreas claves del negocio, aquellas áreas responsables de la generación de ingresos y del crecimiento, aquéllas que se enfrentan a la dinámica del mercado y que, por consiguiente, requieren de una alta tasa de innovación en la inteligencia de negocios y en los procesos comerciales.

Esta insatisfacción es un síntoma de la enfermedad que tiene a muchas empresas frenadas en su capacidad de innovación en TI, en su capacidad de aprovechar los grandes beneficios que las nuevas tecnologías informáticas nos han traído en las últimas décadas y nos seguirán trayendo en las próximas. Y no necesariamente significa que estas empresas no avancen, sino más bien que su tasa de avance es menor a la necesaria para llegar a ser actores sobresalientes en sus industrias o para mantener el liderazgo que alguna vez alcanzaron, para mejorar su competitividad o para hacerse escalables.

La situación parece empeorar con el tamaño de la corporación: la cantidad de necesidades insatisfechas del negocio crece más rápidamente que el throughput de los departamentos de TI a medida que la empresa crece.

Quisiéramos ver que las nuevas tecnologías fuesen utilizadas como palancas para incrementar la productividad comercial, frecuentemente renovar y mejorar la calidad de los servicios de cara a los clientes, aumentar la agilidad y efectividad de las decisiones tácticas de negocio, bajar sustancialmente los costos informáticos y operacionales, simplificar los procesos internos, etc. En fin, un músculo bien entrenado y tonificado de innovación y de absorción efectiva de las nuevas tecnologías al interior de las empresas debiera contribuir en forma determinante a un mejor posicionamiento competitivo y financiero y a una mayor aceptación por parte del mercado.

El riesgo que enfrentan las empresas que no logran aprovechar proactivamente las nuevas tecnologías sólo tenderá a crecer en el tiempo, debido a que la innovación en el mundo avanza en forma acelerada. Este riesgo se traduce en eventuales pérdidas de market share, pérdida de revenue share y hasta la posibilidad de salir del mercado a manos de un nuevo actor disruptivo.

Sin duda la responsabilidad sobre este tema recae principalmente en el CEO. El CEO es quien tiene, o debiera tener, las atribuciones para realizar los cambios organizacionales, culturales, de procesos y de gestión necesarios para liberar las fuerzas de la innovación al interior de la empresa. El CEO, apoyado por su equipo de primera línea, tienen en sus manos todo lo necesario para cambiar el rumbo y el ritmo de la empresa hacia el liderazgo en su industria a través de la innovación.

La pregunta clave entonces es cómo liberar las fuerzas de la innovación al interior de la empresa, que permitan aprovechar lo que está sucediendo allá afuera con las tecnologías de la información. ¿Cómo botar esos muros que frustran la creatividad y el potencial de innovación de los equipos?

He identificado algunas palancas y buenas prácticas que podrían contribuir en mayor o menor grado a este propósito, dependiendo del nivel de madurez de los procesos de innovación en tu empresa:

1) Alinear los incentivos de tu departamento de TI con los del negocio

Cuando los incentivos de TI no están alineados con los del negocio entonces hay un alto riesgo de que tu departamento de TI sea un freno a la innovación. Si, además de TI no tener los incentivos alineados, es práctica de los ejecutivos de la línea del negocio derivar los proyectos de innovación al departamento de TI antes de hacer sus propias evaluaciones de las propuestas de valor que ofrecen los proveedores de tecnología para el negocio, entonces lo más probable es que las propuestas más innovadoras no estén pasando el filtro de TI de tu empresa y se estén perdiendo en el camino. 

La situación de los incentivos de las áreas de TI hacia la innovación ha empeorado considerablemente en los últimos años, toda vez que las nuevas tecnologías le están generando un fuerte problema de agencia: cada vez más los usuarios de las tecnologías de información necesitan cada vez menos inversiones y apoyo de los departamentos de TI para acceder a nuevas tecnologías de alto impacto. El Cloud Computing y el Software as a Service son las mayores amenazas que han surgido en las últimas décadas al poder y a la subsistencia de los departamentos de TI de las empresas tradicionales.

Si el departamento de TI no tiene los incentivos para empujar proyectos y propuestas innovadoras, que amenazan su poder y su control sobre las tecnologías, que por ser innovadoras conllevan un cierto nivel de riesgo temporal para la estabilidad de los procesos, o que típicamente se salen de los "estándares" de la empresa y no son soluciones consolidadas en el mercado, entonces TI simplemente los descartará.

La gestión de tu departamento de TI típicamente es reconocida por cuán baja es la disrupción de los procesos informáticos, por cuán bajo es el TCO (Total Cost of Ownership), por cuánto se ajusta el headcount al presupuesto, por el cumplimiento de los planes de sistemas, etc. Pero son escasas las empresas donde la gestión de TI sea reconocida por cuánto aportaron los proyectos de innovación en TI al EBITDA estructural de la compañía. Peor aun, lo típico es que hay una desconexión total entre los KPI's con los que se mide a TI y los KPI's con los que se mide a los negocios.

Cuando una nueva propuesta, que parece ofrecer una oportunidad de innovación importante para el negocio, no satisface los "requisitos tecnológicos" de la compañía (es decir, estándares de tecnología, seguridad, etc), lo que corresponde no es descartarla a priori por "razones  tecnológicas", sino más bien buscar la forma de poder aprovechar esa oportunidad, de hacer funcionar la tecnología en el "ecosistema"de la empresa, de pilotear y probar los beneficios potenciales en ambientes controlados, de paliar los riesgos potenciales, etc.

En fin, cuando una empresa quiere obtener o mantener una ventaja competitiva en el mercado, debe estar preparada para abordar proyectos de TI con cierto nivel de riesgo, que desafían el statu quo, que se salen de los "estándares", pero que ofrecen un atractivo upside para el negocio.

2) Evitar que el departamento de TI se transforme en un “administrador del statu quo”

Cuando el departamento de TI se perfila como un administrador del statu quo y un "tomador de pedidos", entonces la empresa no está aprovechando todo su potencial de innovar. Un departamento de TI transformado en un mero administrador del status quo, que no asume riesgos y no aporta al desarrollo estratégcio de la compañía, no necesita estar dentro de la compañía, puede externalizarse.

Por el contrario, un departamento de TI que quiere participar en el desarrollo y liderazgo de la compañía debiera contar con talento con visión estratégica que aporte al negocio más allá de asegurar la normal operación de sus sistemas informáticos, cuestionando permanentemente el statu quo y los actuales paradigmas y aportando y participando activamente en una cartera de proyectos de innovación con un claro impacto en el EBITDA del negocio.

Para lograr esto obviamente las empresas debieran estar dispuestas a ubicar parte de su mejor talento en sus departamentos de TI, cosa que pocas veces ocurre (partiendo por el idioma: la innovación se produce y se comunica mayoritariamente en inglés; es muy limitante entonces un departamento de TI que no tenga dominio hablado y escrito del inglés, si esperamos que haga un aporte contundente a la innovación en la empresa) y, por consiguiente, no es de extrañar que el rol del departamento de TI termine siendo el de "tomadores de pedidos".

3) Posicionar al departamento de TI en la primera línea del negocio

Es sorprendente encontrar todavía empresas cuyos CIO's no reportan directamente al CEO, sino que al Gerente de Administración y Finanzas o a otro gerente bajo el CEO o fuera de su línea directa. Tal vez el departamento de TI en esas empresas no es visto como un músculo de la estrategia comercial, que puede y debe ayudar a su liderazgo en el mercado.

Por el contrario, si existe algún negocio hoy en día para el que la tecnología de la información no tenga relevancia estratégica, sino para el que sólo represente un factor higiénico, uno de los lugares adecuados en la organización para ubicar al departamento de TI es bajo Administración y Finanzas.

Tal como es relevante que TI esté posicionado en la primera línea del negocio cuando la tecnología es un factor diferenciador en la industria, es importante también que trabaje en forma integrada con las áreas de línea del negocio, evitando el aislamiento en los procesos de decisiones.

4) Descentralizar el liderazgo sobre las nuevas tecnologías de la información

En la era de Internet el conocimiento se ha democratizado y se ha descentralizado. El contenido es cada vez más accesible y barato. Ya no hay excusa para la ignorancia. Pero además -y éste es probablemente uno de los cinco efectos transformadores más grandes y trascendentales de Internet-, se ha reducido sustancialmente el desbalance de conocimiento entre el que entrega un servicio especializado y el que lo recibe. Se ha nivelado considerablemente la asimetría de información que existía entre el médico y el paciente, entre el ingeniero y el lego, etc. Hoy el paciente puede llegar a la consulta del médico muchísimo mejor informado y preparado que hace una década respecto de las características de su dolencia y su posible diagnóstico, de los tratamientos existentes, de los efectos secundarios de los remedios, etc. (Llegamos al punto en que la medicina debería redefinir su rol y debería redefinir el cómo forma a los futuros médicos; una década memorizando materias ya no agrega valor en un mundo en que el acceso a la información tiene un costo cada vez menor y ésta queda obsoleta en cada vez menos tiempo...)

De la misma manera, hoy, un ejecutivo competente, en cualquier función o área de la compañía, debe estar y mantenerse mucho mejor preparado e informado respecto de lo que la tecnología puede hacer por sus objetivos; debe estar permanentemente realizando benchmarks intra- e inter-industria; debe ser un líder buscando y probando dichas tecnologías, poniéndolas al servicio de sus metas y de las metas de la compañía.

Por lo tanto, el viejo paradigma del departamento de TI que centraliza y monopoliza la gestión y el acceso a las nuevas tecnologías no sólo está obsoleto, sino que produce un cuello de botella para la innovación y un daño a la empresa. El departamento de TI competente, aquél que se transforma en una ventaja competitiva para la empresa, actúa como un facilitador, un catalizador de la innovación, un acelerador del proceso de transformación, un consultor interno descentralizado que acompaña y complementa al líder funcional, un provocador y desafiador de las áreas de línea del negocio.

En fin, un departamento de TI moderno y competente debe entregar las herramientas y la libertad a los líderes organizacionales para que puedan innovar en cada uno de sus frentes y acompañarlos para que esto suceda en forma eficaz.

5) Evitar aferrarse a estándares en áreas que requieren innovación

Los estándares terminan siendo el epitafio en la lápida del negocio que muere comoditizado. 

En un mercado abierto y competitivo, una cultura organizacional conservadora, que no acostumbra a cuestionar los estándares, las políticas corporativas y el statu quo, está condenada a morir. 

La estandarización surge de la necesidad de simplificar los procesos y reducir los costos recurrentes y los riesgos, lo cual es bueno e importante en un % significativo de la infraestructura informática, especialmente con el crecimiento de la corporación. No obstante, cuando los estándares terminan impidiendo la adopción de nueva tecnología que "se sale del estándar", especialmente cuando esa nueva tecnología ofrece oportunidades a las áreas claves de negocio, a las áreas comerciales, productivas y de servicio, estamos ante un grave riesgo estratégico para la compañía. Cuando estandarizas la tecnología para las funciones centrales del negocio, estás comoditizando el negocio y haciéndole un gran favor a tu competencia.

Por el contrario, el departamento de TI debiera proactiva y permanentemente apoyar al negocio en la búsqueda de la descomoditización y diferenciación. El departamento de TI debiera apoyar y facilitar "laboratorios" de prueba de nuevas tecnologías de información para las áreas claves del negocio. Las áreas claves de negocio debieran tener un mindset de permanente prueba y error con líderes ávidos de diferenciación a través de la incorporación de nuevas tecnologías.

6) Evitar la externalización del conocimiento core del negocio y la internalización del conocimiento no core

La innovación surge de la determinación de hacer las cosas en forma diferente y mejor que nosotros mismos y que los demás. Para poder hacer las cosas en forma diferente y mejor, debemos estar permanentemente investigando y analizando, aprendiendo, comparando, cuestionando, realizando "prueba y error", construyendo prototipos y pilotos, etc, en los dominios propios, estratégicos de nuestro negocio. 

Sólo lograremos empujar la frontera con un equipo de personas que logre llegar a la frontera; sólo descubriremos nuevos horizontes detrás de las montañas con un equipo de personas que logre llegar a la cima de las montañas.

Las empresas que no desarrollan internamente conocimiento core de su negocio, al igual que las áreas de TI que externalizan el conocimiento core del negocio al que atienden, sólo pueden aspirar a ser seguidoras en su industria y deben resignarse entonces a las rentabilidades acotadas que el mercado ofrece a las empresas seguidoras y asumir el riesgo de ser golpeadas por la innovación disruptiva del líder del mercado.

La otra cara de la moneda es la internalización del conocimiento no core del negocio. Esta práctica en general desenfoca los recursos y a los equipos de la compañía y lleva a soluciones subóptimas, pues rara vez la empresa podrá hacer las cosas que no son de su dominio estratégico, mejor y en forma más eficiente que como las hacen aquellas empresas que sí se dedican a eso. La excepción a esto se produce cuando ningún proveedor o aliado externo es capaz de dar solución a la necesidad de la empresa; esta situación obliga a la empresa a desarrollar a un nuevo proveedor externo, a crear una nueva área de conocimiento no core o incluso a desarrollar una nueva área de negocio (el caso de Amazon, un retailer por esencia, con la creación del negocio de Cloud Computing, es emblemático). 

Similar al anterior es el caso de aquellas funciones que ya pasaron a ser estándares en la industria. Dichas funciones ya no son diferenciadoras y, por lo mismo, mejor es externalizarlas y así enfocar el esfuerzo de los equipos en aquéllas que sí generan una diferenciación estratégica. En las funciones estándares lo más probable es que ya existan proveedores externos que, atendiendo simultáneamente a varios actores de la industria, logren economías de escala y puedan realizar dicha función en forma mucho más eficiente que cada uno de los actores de la industria por separado.

7) Evitar los contratos de largo plazo e inversiones paralizantes

Compromisos o contratos de largo plazo en los temas de tecnologías de información pueden ser un importante freno a la innovación, pues la incorporación de un nuevo proveedor de tecnología podría obligar a la empresa a salir anticipadamente de sus compromisos y contratos anteriores, con las consecuencias legales o punitivas que eso puede acarrear. 

Por otro lado, realizar grandes inversiones en tecnología (es decir, comprando hardware, infraestructura y licencias de software) también genera un freno a la innovación, pues si surge luego una nueva tecnología de alto potencial que el negocio quisiera incorporar, la empresa estaría obligada a reconocer una pérdida al botar las inversiones previas antes de que éstas se hayan rentabilizado o depreciado.

A la velocidad con la que actualmente se renueva la tecnología y se reinventan los paradigmas, tiene entonces cada vez menos sentido congelar recursos adquiriendo infraestructura informática y software y comprometiéndose en contratos de largo plazo. Por el contrario, tiene cada vez más sentido arrendar servicios, arrendar software y arrendar hardware e infraestructura, en contratos de plazos cortos y flexibles.

8) No privilegiar a priori paquetes de soluciones integradas sobre sistemas especializados

Sin duda es atractivo el beneficio de integración y simplicidad que ofrecen los "paquetes" de sistemas, como los ERP, que resuelven varias problemáticas de la compañía en forma simultánea e integrada. Pero es muy poco probable que un sistema integrado pueda dar una solución diferenciadora y cutting edge a un tema estratégico del negocio, a un tema de alto impacto en la última línea. La mayoría de las mejores soluciones informáticas a temas claves del negocio vienen ya sea de desarrollos internos de la empresa o de proveedores especializados en una solución vertical, de nicho y, por lo mismo, difíciles de superar. También es cierto que en la última década muchas grandes compañías de software integrado (SAP, Oracle, etc) han adquirido soluciones de nicho de clase mundial y las han incorporado como un módulo más a su paquete de soluciones; la pregunta clave en estos casos es si luego de dicha integración esas soluciones de nicho son capaces de seguir ofreciendo el mismo dinamismo e innovación.

Entonces, la empresa que quiere mantener una diferenciación en el mercado a través de la innovación, debe estar dispuesta a incorporar soluciones de nicho altamente especializadas e integrarlas de alguna forma con sus sistemas de backoffice. El costo de la integración, aunque sea alto, es probablemente muy inferior al beneficio de una solución diferenciadora que produce un claro impacto en el EBITDA del negocio y que permite a la empresa mantenerse en la frontera en sus temas estratégicos.

La homeostasis institucional

La repentina y evidente obsolescencia en que han ido cayendo una a una diversas y tradicionales instituciones antaño respetadas, tanto en el país como en el exterior, y su creciente pérdida de sentido y de valor para una sociedad rápidamente empoderada por profundos y democratizadores cambios tecnológicos, han dejado al descubierto la presencia y la existencia de estas instituciones más como estorbos que como servidores de la sociedad, más como reliquias que como motores de cambio, más como problemas que como autores y líderes ágiles de soluciones oportunas y satisfactorias para esta ciudadanía atónita y cada vez más impaciente frente a la brutal desnudez de las ineficiencias, de las inequidades, de las brechas y también de las oportunidades que el amplio acceso a la tecnología está erigiendo ante sus ojos.

Al mismo tiempo y como reacción natural de toda organización no acostumbrada a la obligada adaptación evolutiva que en otros ámbitos les exigirían la libre competencia y el empoderamiento de sus clientes, para quienes debieran existir y justificarse diariamente, estas instituciones, que otrora sustentaban su valor y su poder monopólico en la ventaja insuperable que les otorgaba la asimetría de la información y del conocimiento, en varios casos protegida además por regulaciones creadas antes de la era de Internet, van poniendo en escena el patético y suicida espectáculo de quienes, sin entender ni abrazar el cambio disruptivo del contexto, luchan por su propia supervivencia y prolongación en su forma actual, en statu quo, en vez de luchar por servir mejor a la ciudadanía a la cual, en este caso, deben su existencia.

A modo de ejemplos podemos mencionar algunos pedestres y locales, como las notarías, que parecen haber congelado el tiempo abduciéndonos a una experiencia setentera de burocracias con olor a naftalina (al menos yo no dejo de entrar en desesperación cada vez que vivo el déjà vu; no imagino el desconcierto de un veinteañero de la era Internet sometido a dicha experiencia), pasando por otros ejemplos contundentes como el sistema educacional, hasta llegar a la mismísima y respetada medicina (esta última da por sí sola para otra columna).

Pero en los últimos tiempos el más patético de los ejemplos en Chile lo han estado brindando algunas instituciones políticas (los partidos, el congreso, etc). Un decadente espectáculo de luchas de supervivencia personal y organizacional, de quienes anteponen su interés por el poder para la subsistencia por sobre los intereses de sus principales clientes: los ciudadanos. Ésta es la más fuerte evidencia de instituciones obsoletas, que no están cumpliendo los objetivos que la ciudadanía les encargó, sino a las que sólo les interesa mantenerse en el tiempo. Esto es el fenómeno de “homeostasis institucional” (he tomado prestado el concepto de “homeostasis” de la biología, donde se utiliza para referirse al “conjunto de fenómenos de autorregulación, que conducen al mantenimiento de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo” <http://lema.rae.es/drae/?val=homeostasis>). La homeostasis institucional en el caso de la política y en la era de Internet es tremendamente delicada, pues la ciudadanía ya no es ciega a las verdades, presencia todo el “reality” en línea, es cada vez más impaciente y en este tema particular se está jugando su presente, su futuro y el de sus hijos.

Si tenemos algo más que pedir prestado de la biología para este análisis, es el hecho de que la supervivencia de las especies ante cambios considerables de contexto sólo ha sido posible a través de mutaciones que les han permitido evolucionar cualitativamente, adquiriendo nuevas formas y habilidades fundamentales para el nuevo contexto y para sobrevivir al duro proceso de selección natural, dejando atrás las formas que garantizaron la supervivencia en el pasado.

¿Cuánto habrá que esperar para que las instituciones políticas sufran esa mutación y evolucionen? Al parecer la homeostasis institucional impedirá que esto suceda voluntaria y conscientemente desde adentro de las mismas organizaciones políticas. La semilla de la mutación surgirá del lugar menos esperado, probablemente se está gestando hace un tiempo.

Como ciudadanos debemos estar atentos y despiertos, debemos asumir con responsabilidad nuestro deber democrático y usar todas nuestras facultades para distinguir la paja del trigo, para ser los protagonistas de ese proceso de "selección natural" y buscar y descubrir esas pocas semillas que finalmente permitirán renovar la siembra para producir la nueva fruta necesaria para los nuevos tiempos. Hago un especial llamado a los jóvenes, que son los que más se están jugando en esto y que han crecido en un país de mucho más bienestar que el de sus padres, por lo que fácilmente pueden caer en la tentación de pensar que "da lo mismo" quién sea el que ostente el poder político. Y ahora como nunca antes, la tecnología nos ha empoderado de tal manera que cualquiera de nosotros puede ser esa semilla de cambio.

No he pretendido aquí dar las respuestas, sino que primero invitar a la reflexión, al diagnóstico y luego a la participación responsable y a tomar el control de nuestro futuro, a generar un debate inteligente, informado y respetuoso, de manera que cambiemos la forma de hacer las cosas, para heredar a nuestros hijos y nietos un país mejor que el que nosotros recibimos de nuestros padres.

Definitivamente ¡no da lo mismo!

Los procesos no persisten, sólo persisten los sistemas de información

Comenzaré esta reflexión aclarando qué entiendo por "proceso" y, en particular, por "proceso de negocios": un "proceso de negocios"  es una cadena de actividades ejecutadas periódicamente dentro de una empresa, que apunta a generar un producto, un servicio o algún resultado de relevancia para la continuidad y éxito del negocio.

A mediados de los ´90 y como tantas otras olas anteriores o posteriores que nos ha traído la moda de turno del management, la reingeniería de procesos de negocios (BPR, por sus siglas en inglés) hacía furor entre las empresas del Fortune 500 y generaba jugosos dividendos para la industria de la consultoría. Casi dos décadas después, ninguna empresa que se precie ha dejado de realizar alguna reingeniería o rediseño de procesos ni ha dejado de contratar a connotados consultores para que la apoyen en su implementación. De hecho, hoy en día el rediseño y la innovación en los procesos de negocios es una práctica no sólo común sino que necesaria para la competitividad y la supervivencia, para la adaptación, la diferenciación y el crecimiento de las empresas en una economía globalizada cuyo contexto cambia a una tasa abismante.

Para tener una idea de cuánto se apoyan las empresas en consultoría externa para revisar y actualizar sus procesos, prácticas y modelos de negocios, de acuerdo a Census 2010 (ver Plunket Research http://www.plunkettresearch.com/consulting-market-research/industry-statistics) el negocio del "management consulting" alcanzó el 2010 un tamaño de 124 mil MMUS$ en EEUU (del orden de un 1% del PGB) y, dentro de esta categoría, el de "consultoría estratégica" superó los 29 mil MMUS$.

¿Cuánto renta todo este gasto o inversión? Si todo este gasto no tuviese rentabilidad el concepto de rediseño de procesos y el negocio de la consultoría estratégica habrían caído en desgracia hace tiempo. Sin embargo, no todo es color de rosas: los promedios ocultan los problemas y las oportunidades.

Mucho del esfuerzo realizado por las empresas en rediseñar sus procesos y prácticas de negocios se pierde, tiene un bajo retorno o simplemente produce retornos durante un tiempo mucho más corto que lo que habíamos anticipado, típicamente de no más de uno o dos años. En el extremo, algunas empresas cebadas por éxitos iniciales caen en la "consultoritis" crónica, paralizando y atrofiando a sus equipos y líderes internos y botando millones de US$ en proyectos que no trascienden, que no quedan plasmados en su ADN.

Y es que después de un esforzado (y probablemente oneroso) trabajo de consultoría, típicamente la empresa se queda con una muy buena presentación del diagnóstico, con un conjunto de recomendaciones y un estupendo diseño propuesto, pero con todo el trabajo de transformación real por delante... Es aquí donde empiezan los problemas. Muchas empresas se confían en que con un bonito proceso diseñado en Powerpoint y presentado a su equipo ejecutivo han hecho todo el trabajo necesario. Incluso las que llegan más lejos y logran plasmar el diseño en un proceso real  y disfrutar de sus primeros retornos, caen en el error de creer que con eso basta, y al poco andar se enfrentan a la necesidad de traer de vuelta a los consultores pues el proceso se ha perdido o está fuera de control.

El problema de fondo es que los procesos no persisten. Los procesos son una abstracción, no son tangibles, no son concretos y, por lo mismo, se cortan fácilmente con los cambios en el contexto y en la realidad interna de la compañía. Si no hacemos algo al respecto, el impacto de un nuevo proceso de negocios es cada vez más efímero, cada vez más insignificante, no sólo porque el contexto de la industria y de los negocios es cada vez más cambiante, sino porque el frente interno de las compañías también está sufriendo cambios a tasas crecientes en el tiempo: los cambios organizacionales, las tasas de rotación de profesionales y ejecutivos (que ya no sólo se mueven en el mercado local), el crecimiento orgánico e inorgánico, etc, producen importantes pérdidas de know-how y de foco sobre las funciones claves.

Ante tan dinámico contexto sólo los sistemas de información persisten. Solo los sistemas de información, manejados por personas adecuadamente entrenadas para optimizar las decisiones de negocios con el apoyo de dichos sistemas, pueden ser un reflejo y un soporte concreto de la memoria corporativa y del know-how colectivo. Sólo los sistemas de información pueden plasmar un proceso bien diseñado y mantenerlo así durante el tiempo que sea necesario hasta un nuevo diseño. El sistema de información debe ser para el proceso lo que el cuerpo es para el alma. El proceso se expresa a través del sistema de información como el alma a través del cuerpo.

Entonces, cuando se piense en rediseñar procesos de negocios y cuando realmente se quiera que esos nuevos diseños persistan y se plasmen en el ADN de la compañía, hay que asegurarse de no sólo dejar hecha una buena presentación, un buen documento del nuevo diseño, sino que además, y por sobre todo, de que los nuevos procesos queden plasmados en el menor tiempo posible en nuevos sistemas de información (o en la modificación de sistemas de información preexistentes) y de mantener un equipo persistente de personas adecuadamente entrenadas y especializadas, para manejar esos nuevos sistemas de información y optimizar las decisiones de negocios correspondientes con la ayuda de esos sistemas.

Dada la dinámica descrita del contexto de negocios y de la realidad interna de la compañía y el impacto de todo esto en la persistencia de los procesos, lo que aquí destaco como condición necesaria para el éxito de los nuevos procesos de negocio sólo es posible en la medida de que el desarrollo de los nuevos sistemas de información o la modificación de los preexistentes para su adaptación a los nuevos diseños sea ejecutado en forma muy ágil, muy rápida, en un plazo sustancialmente más corto que el ciclo de cambio del contexto y del negocio, de lo contrario estos sistemas no estarán terminados cuando ya deberán rediseñarse y nunca producirán el retorno esperado.

La dinámica de los mercados hoy en día exige a las compañías revisar continuamente sus procesos, sus prácticas y sus modelos de negocios. Ya sea que estos esfuerzos se hagan o no con ayuda externa, las empresas deben evitar el grave error de quedar satisfechas sólo con un buen rediseño de procesos, sin asegurar los recursos y el liderazgo interno para que los nuevos procesos queden plasmados en el menor tiempo posible en nuevos sistemas de información manejados por equipos especializados y persistentes. Sólo así todos estos esfuerzos redundarán finalmente en una mayor productividad, en una mayor competitividad estructural y en retornos sostenibles en el tiempo.

Ted o la muerte del sueño americano

¿Será que la falta de oxígeno en la cabina de un Boeing 767 a 10 mil metros de altura me está haciendo delirar un poco más de la cuenta o será que después de meses de extenuante trabajo al fin pudiendo tomar unos días de vacaciones completamente relajado se me ha vuelto a desatar la imaginación? (De hecho, hace tiempo no sentía esa libertad para disfrutar una película a bordo dejándome envolver por su trama mientras el avión me lleva por los aires en esa subjetiva y lúdica experiencia de volar que nunca deja de serme extraña)

Y es que me atrapó Ted (dirigida y coproducida por Seth Mac Farlane) -había oído y leído uno que otro comentario de que la película era divertida pero un poco freak-, que si bien al principio me pareció algo banal y vulgar (¿qué de bueno puede hacer un oso de peluche como protagonista de una película para mayores?) al poco rodar me fue llevando hacia una metáfora que podría ser el mensaje consciente o la intuición inconsciente pero sensible del representante de la inflexión de una era, de una nación que empieza a vivir los síntomas de la natural decadencia que sigue a todo apogeo.

Sí pues, en mi delirante metáfora el oso de peluche, Ted, no es más ni menos que el "sueño americano", ese sueño que se gestó en la infancia ingenua, optimista, llena de fe, de buenas intenciones y de energía, de una nación cuyos valores fundacionales y cuyo crecimiento, éxitos y liderazgo, para bien o para mal, fueron ejemplo, inspiración y esperanza para muchas otras naciones y para millones de seres humanos en el mundo contemporáneo.

Pero el niño, John Bennett, que representa esa nación, inevitablemente crece, se hace adulto, al menos corporalmente, y con él crece también su inseparable peluche Ted, quien adquiere todos los vicios de un adulto licencioso acostumbrado a una vida que se le dio demasiado fácil. A su inseparable dueño los comportamientos y las tentaciones a las que lo invita su hedonista mascota le empiezan a pasar la cuenta y a complicar la vida, le impiden madurar, asumir responsabilidades, desarrollar un trabajo y mantener una relación de pareja...Pero siguen siendo uno para el otro, crecieron el uno para el otro, no se imaginan la vida de otra forma.

Un día un poco escrupuloso y envidioso ciudadano -que en mi metáfora de las alturas suboxigenadas representa a la pujante e imparable China- ya venía "echándole el ojo" a Ted hace buen rato, intenta arrebatarle a John su mascota y en un forcejeo de película el pobre peluche termina partido en dos...muere la mascota, mueren esos sueños de infancia, muere la amistad incondicional, la esperanza...muere el sueño americano, secuestrado por esa China que surge a todo vapor, que quiere ser al menos en lo material como a quienes al parecer más admira (se proyecta que el 2016 la economía china superará en tamaño a la de EEUU, acabando con más de un siglo de supremacía norteamericana).

Hasta aquí la metáfora me tenía completamente atrapado. Lo que sucedió a continuación en la película fue altamente decepcionante, digno del que no quiere enfrentar la realidad y no acepta que las cosas han cambiado para siempre, y que, por lo tanto, no entiende que la supervivencia no está en aferrarse a los sueños del pasado que nos trajeron prosperidad, sino que, llegado el momento, en ser capaces de crear nuevos sueños que nos vuelvan a inspirar, nos llenen de energía y fe y nos hagan sacar lo máximo de nosotros mismos en los nuevos tiempos, en el nuevo contexto, en el nuevo paradigma.

Un final de Hollywood que no venía al caso (perdonen los que no la han visto: Ted termina resucitando después de un duro y triste velorio y de los incansables ruegos metafísicos de la novia de Bennett); un muy mal final para una película que podría haber dejado una propuesta poderosa para los tiempos que corren en la nación del norte. Pues la realidad es que ya no habrá más final de Hollywood para los EEUU. Más le vale al país que ha marcado indeleblemente el curso de la historia del último siglo, que ahora empiece a reinventarse y a crear un nuevo sueño para sus ciudadanos, ajustado al nuevo contexto mundial, o terminará cayendo en una espiral dolorosa e irreversible de deterioro creciente que durará décadas.

Y luego de esta gran decepción, cuando ya el piloto anuncia el descenso, me quedo pensando que a nosotros, como individuos, nos pasa lo mismo que a las naciones, a las empresas y a las organizaciones en general: llegando a la medianía de nuestras vidas, aunque sea en el apogeo y en la prosperidad, o nos reinventamos o quedaremos flotando a la deriva sobre los océanos de la historia, siendo más temprano que tarde inevitablemente arrastrados a la orilla por los imparables vientos y las constantes olas de los nuevos tiempos...

Aportando un grano de arena a la descongestión urbana

El 10 de febrero del 2007 marcó un hito oscuro en la historia del transporte público de Chile. Ese día se inauguraba el Transantiago, proyecto ambicioso, necesario y bien inspirado, pero con profundos errores de diseño e implementación. Su desastrosa puesta en marcha hizo tambalear al gobierno de Bachelet, hirió la imagen de Sonda y hundió en la vergüenza al Bambam Zamorano, pero, por sobre todo, produjo inmensos dolores de cabeza, hizo sufrir y perder el tiempo (e incluso perder el trabajo) a miles de chilenos y, probablemente, explica en buena medida por qué la Concertación perdió la reelección el 2009 -el electorado terminó castigando la ineficacia de un gobierno empático, pero que técnicamente dejó bastante que desear-. Y a los 7 años de su lanzamiento, el Transantiago le ha significado a Chile un desembolso de cerca de 10.000 MMUS$ (para que tengamos una idea de las proporciones, ese dinero corresponde aproximadamente a 8 veces lo que recaudará la reforma tributaria el próximo año, dos veces lo que costaría realizar un viaje tripulado a Marte o 1.5 veces la fortuna que amasó Steve Jobs...)

No es difícil entender entonces la mala imagen de marca que aún arrastra el Transantiago y por qué mucha gente "le hace el quite" o simplemente nunca siquiera le ha dado una oportunidad. Aquéllos que pueden mantener un auto prefieren aferrarse a éste antes que entregarse al mal reputado sistema de transporte público. Es así entonces cómo vemos crecer el parque automotriz descontroladamente, congestionando Santiago hasta que probablemente en un par de años más lleguemos al punto de inutilizar la otrora excelente infraestructura de carreteras urbanas.

Yo me contaba entre los que no daba un centavo por el Transantiago...hasta hace algunos meses. Sí, hace algunos meses sufrí la restricción vehicular, que me dejó de "patitas en la calle" un día viernes. Hace algunos meses también oí al ministro de transportes en televisión hablando de cuánto había mejorado el servicio del Transantiago en el último tiempo. Y desde hace algunos meses estaba sufriendo como nunca la congestión vehicular, acentuada por la instalación de un nuevo colegio en el barrio. Pero, lo que definitivamente gatilló mi cambio de "mindset" fue la observación de que al menos el 90% de los miles de autos que circulan por estos barrios a las horas de más congestión lo hacen con una sola persona en su interior. Un conductor manejando como zombi, inerte y resignado al ritmo latente de 15kms/hr, contribuyendo generosamente al calentamiento global, a la contaminación del aire y a los intereses de las petroleras. Mientras, en el universo paralelo y solitario de su desocupada cabina vehicular, ingiere la anestesia aislante del iPod, la radio y el celular, generando inconscientemente una patética puesta en escena de la desinteligencia colectiva del sistema de transporte urbano privado.

Entonces, decidí darle una oportunidad al vapuleado transporte público...

Nervioso, asustado, inepto, como alguien "en su primera vez" (al menos primera vez en casi dos décadas), me armé de valor ese día viernes, tomé una tarjeta bip! y me fui a la aventura...Esa primera vez iba sicológicamente preparado para todo: para una cola y una espera eternas en el paradero, para irme parado en el pasillo o colgando de la puerta, para el vil ataque de un flaite, etc.

Grande fue mi sorpresa cuando nada de lo anterior sucedió: esperé no más de 10 minutos en el paradero, me fui sentado todo el viaje y no me atacó un flaite...Y ha sido así todos los meses en que he estado usando el sistema uno o más días a la semana desde esa primera vez. Y será que mis expectativas eran tan bajas, que la congestión ha deteriorado tanto la calidad del transporte en auto o que efectivamente el sistema público ha mejorado considerablemente durante el último tiempo, pero en estos meses he descubierto además una serie de virtudes del Transantiago que ni se me había ocurrido evaluar, como, por ejemplo: el poder aprovechar mucho mejor el tiempo de viaje de ida y vuelta al trabajo para leer, navegar por internet y contestar esos emails pendientes; el hecho de ahorrarse decenas de miles de pesos al mes en bencina y en tag; el reducir el riesgo de choques y el hecho de poder comenzar el día de trabajo más relajado y descansado, sin el estrés que provoca el atravesar la ciudad manejando en esa congestión insufrible de las horas punta. Y, como "guinda de la torta", el jueves pasado, de vuelta del trabajo, me encontré con mi hijo volviendo de la universidad...

Bueno, ahora que parece que está arreglado el sistema, ¿habrá llegado acaso el momento de que el electorado castigue la falta de empatía de un gobierno técnicamente eficaz, pero que políticamente ha dejado harto que desear?

Mientras tanto, a los que no hayan probado el Transantiago: los invito a evaluar sus virtudes y a olvidar los temores, pues ¡esta cosa funciona! 

¡Nos vemos a bordo!

¿Camino a la prosperidad iletrada?

Playas, riberas y parques llenos de desechos, esclavitud por endeudamiento, adicción a la comida chatarra, al alcohol y a las drogas, ciudades tapizadas de grafitis, desprecio por los bienes y patrimonios públicos, desprecio por la historia, la cultura y el lenguaje, 70% de incomprensión de lectura, el apedreo como monólogo y permanente forma de expresión, recursos naturales depredados, daño irreversible al medio ambiente, desprecio por los derechos del vecino, asfixia por contaminación ambiental, tacos infernales, el culto de lo antiestético, la tolerancia de lo decadente, en fin, las enfermedades y consecuencias de la voracidad del hombre en su más libre y empoderada expresión podrían ser el end game de una sociedad que avanza a paso firme a un choque frontal entre desarrollo económico y subdesarrollo cultural.

Y es que al paso que vamos cuando alcancemos los 20.000US$ de ingreso per cápita que nos transformarán de un día para otro, milagrosamente, en ese tan anhelado "país desarrollado", ése con el que nuestros padres y abuelos sólo pudieron soñar, ése que yace allí en el futuro cercano como la gran zanahoria que energiza nuestras motivaciones, como la gran meta que parece justificar cualquier decadencia, en ese mismo momento de gloria para este "país emergente" que dejará de serlo, las hordas terminarán de salir a las calles, terminarán de destruir lo que se pueda destruir, ese día terminaremos de depredar los paisajes. Desde ese momento no habrá mucho más de qué sentirse orgullosos, ni de las hermosas playas, lagos y ríos, ni de los parques nacionales inmaculados, ni de la paz social y la estable democracia; y del lenguaje qué hablar, o aprendemos todos a comunicarnos a pedradas y a golpes o ya no podremos escucharnos; y de lo poco que nos queda de hospitalarios, ya no nos quedará nada...

Sí pues, mientras la economía nacional crece al 6% anual parece que la educación nacional retrocede al 12% anual.

No es sólo tarea de gobernantes, legisladores, instituciones, profesores y alumnos, es también tarea de todos los ciudadanos tomar consciencia en forma urgente, de que el dinero sin educación, sin cultura, sin respeto, sin dignidad y sin gusto, es como un arma en manos de un niño. La educación no sólo se recibe, también se busca, se cultiva, se imita, se aprende y se comparte.

Hagamos de éste un país desarrollado, pero en todo el amplio sentido de la palabra.

La saturación informativa, el cambio de paradigma y la singularidad tecnológica

1.     Los síntomas

21:00 hrs, el cerebro bombardeado, sobre-informado, sobrepasado, agotado, paralizado…

Al final de uno de esos días “excesivos” -que parecen estar haciéndose cada vez más frecuentes-, el cerebro ya no da ni para leer el email (un doble click te involucraría y obligaría a seguir procesando información, así que es mejor mantenerlo en la carpeta "no leídos" para el día siguiente, o para algún día…), ni para escuchar al jefe, ni para leer el diario; ni siquiera para actividades tan banales como Facebook o para ver la TV abierta queda ya una sola neurona palpitante (¡que para seguir la mayoría de la televisión abierta sería suficiente!).

Como reacción instintiva al creciente torrente de información que exige un creciente volumen de decisiones, las corporaciones han ido cayendo en el síndrome de la "reunionitis", ese exceso de convocatoria a un exceso de reuniones donde cada individuo pasa a ser un aporte insignificante al todo. Para qué hablar de la presencia ausente de la mitad de los participantes que a través de sus smartphones o tablets están en cualquier lugar menos en la reunión.

Y no se libra el resto de los ámbitos sociales de los estragos que están produciendo la fiebre de Internet, la híper-información y la híper-conectividad: caen dictaduras por doquier; se organizan movilizaciones a la velocidad de la luz; nuestros niños pasan parte importante de la noche en el ciberespacio y llegan muertos de sueño o sobre-estimulados a clases y sin capacidad de concentración (y la única solución que “el sistema” ha sabido dar es el Ritalin…); se  hace cada vez más difícil convocar a la familia en torno a la mesa y no es extraño discutir con tu pareja porque tu cerebro está en el ciberespacio o porque metiste a otra u otro en su cama (me refiero a la Blackberry o al iPad). Estamos cada vez más interconectados, cada vez más cerca de los más lejanos, pero cada vez más lejos de los más cercanos. La educación ya no educa para los tiempos actuales, la historia y la cultura pierden interés, la religión ya no convence y la democracia ya no representa…

Sí pues, tal como la conocemos hoy y con todo el respeto que nos merece, parece que nuestra amiga democracia o perdió el tren del progreso o le ha llegado repentina e inesperadamente la menopausia y nos está pidiendo a gritos un “fashion emergency”. No se ha puesto al día a la velocidad que exigen los tiempos. La juventud ya no se siente representada por políticos obsoletos y “desconectados”, por un sistema de lenta reacción, lleno de intermediarios, que no es capaz de escuchar, entender ni responder en forma directa e inmediata a sus demandas e ideas -como sí lo pueden hacer Google, Twitter, Facebook y tantos otros en el ciberespacio-, por un método electoral que sólo es capaz de capturar un par de segmentos de la sociedad -mientras la Internet es capaz de registrar, reconocer y responder a billones por nombre, apellido, gustos, redes, patrones de consumo, etc-, que para expresar nuestra opinión (¡y una sola opinión!) aún nos exige bloquear un día entero del calendario, desplazarnos físicamente varios kilómetros, escondernos tras una cortina para marcar nuestra preferencia con un lápiz sobre un trozo de cartulina, depositar el voto en una caja de madera o cartón y, como si fuese poco, antes de retirarnos, estampar nuestra huella dactilar y salir con el dedo manchado en tinta…No es sorprendente entonces ver tantos países desarrollados y en vías de desarrollo con gobernantes de popularidad tendiente a cero y a la vez sin nadie que les compita. Hace dos décadas decepcionó el comunismo y cayeron la mayoría de sus regímenes dictatoriales para convertirse al capitalismo; hoy decepciona el capitalismo, incluyendo sus versiones más socialistas. Y se nos acabaron los sistemas…(el original pero quizá irreplicable comunismo capitalista de China, con su libertad de emprendimiento enmarcada en una fuerte dictadura de control y planificación central parece ser una excepción, al menos parece tener cuerda para rato, generando por décadas prosperidad ininterrumpidamente creciente y pragmáticamente dosificando la entrega de libertades individuales para mantener la presión controlada).

2.     El diagnóstico

Sin lugar a dudas estamos sufriendo una acelerada, profunda y trascendente transformación, producto de las nuevas tecnologías y su impacto en la forma en que nos informamos, aprendemos, nos comunicamos e interactuamos. Se trata de un cambio de paradigma para la humanidad, que está afectando incluso la forma en que se desarrolla y funciona nuestro cerebro (para una mirada poco optimista, pero científicamente informada de esto leer Nicholas Carr, “The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains”).

No sería la primera vez que la humanidad se ve enfrentada a un cambio de paradigma autoprovocado por su impulso de conquista y de dominio, por su ambición y su voracidad, pero también por su legítimo deseo de progreso, de resolver el problema vital y mejorar continuamente la calidad de vida. Y no es la primera vez que la humanidad sufre por los grandes ajustes que esto conlleva. En cada una de las grandes transiciones de la humanidad y con cada gran innovación ha habido ganadores y perdedores, sin duda. El Homo Sapiens eliminó al Neanderthal (según la teoría de Jared Diamond), la civilización europea arrasó con la americana, los fabricantes de autos arrasaron con los fabricantes de carruajes, la fotografía digital de Fuji llevó a la quiebra a Kodak, etc

No obstante, la historia nos enseña que en la mayoría de los casos la humanidad ha salido fortalecida de estas grandes transiciones. En general el hombre, como especie, se ha adaptado a los nuevos paradigmas, ha sabido y ha tenido que desarrollar nuevas habilidades e incorporar nuevos valores que han ido haciendo a la sociedad cada vez mejor desde el punto de vista de la libertad, la justicia, la participación, la ciencia, la tecnología y la calidad de vida en general (una de las obvias excepciones fue la transición hacia la Edad Media, que le produjo a la civilización occidental un retroceso de siglos). Muchos piensan, sin embargo, que la sociedad está cada vez peor. Esto puede ser efectivo en intervalos de tiempo cortos, de algunas décadas, pero a ellos los invito a mirar la historia desde una perspectiva de más largo plazo y a ponerse en el lugar de las mayorías menos afortunadas, no de las minorías privilegiadas que escribieron la historia feliz de cada época.

Por muy positivo que en general hayan sido los cambios de paradigma para el progreso de la humanidad, todo parece indicar que esta vez el fenómeno se nos viene especialmente grande y difícil, con algunas características que no tienen precedentes en la historia. Sorprendentemente, desde hace medio siglo ya algunos preveían lo que se nos venía.

En 1958 Stanislaw Ulam y John von Neumann (http://www.maa.org/devlin/devlin_04_09.html, http://en.wikipedia.org/wiki/Accelerating_change, etc) especularon sobre el impacto que tendría la velocidad creciente del desarrollo tecnológico, que parecía estar llevando a la humanidad a una "singularidad tecnológica”, un punto más allá del cual la humanidad no sería capaz de ponerse al día con las nuevas tecnologías y no podría subsistir en la forma que conocemos.

En 1970 Alvin Toffler especuló y predijo (en su best seller "Future Shock") que no estábamos preparados como individuos ni como sociedad para enfrentar los problemas generados por un exceso de información y de cambios, gatillados por una nueva fuerza actuando en la historia, que él denominó el "impulso de aceleración". La sumisión del ser humano al estrés del exceso de decisiones y de cambios y a la sobre-estimulación sensorial y cognitiva, lo llevarían a la desorientación, al "shock futuro". Toffler discutía la necesidad de prepararse como sociedad y establecer un control colectivo del avance tecnológico...Y recordemos que en el año 1970 Toffler no vivía todavía siquiera el fenómeno de Internet, la revolución de las telecomunicaciones y la híper-conectividad.

En 1983 Gerald Hawkins profundiza las ideas de Ulam y von Neumann, creando el concepto de "mindsteps" o "saltos mentales” (G Hawkins: "Mindsetps to the Cosmos…”). Según Hawkins cada mindstep lleva irreversiblemente a la humanidad a un nuevo paradigma, a una nueva forma de pensar y comprender su relación con el cosmos. Algunos de estos mindsteps fueron las invenciones del telescopio, la televisión y el computador. Hawkins pudo ajustar una serie de tiempo a las fechas en que surgieron los mindsteps en la historia, lo que le permitió establecer dos cosas: (1) que los mindsteps suceden a una frecuencia creciente y (2), que el año 2053 la serie alcanzaría un límite, una singularidad, un momento a partir del cual los mindsteps comenzarían a sucederse sin intervalos de tiempo, sin descanso.

Sin duda algunos de los síntomas y cambios que hemos descrito aquí pueden asociarse a un mindstep, conformado en gran parte por la invención de Internet, los computadores personales y los dispositivos móviles inteligentes, que está revolucionando la relación entre las personas y los gobiernos, la distribución y el acceso al conocimiento y a la información, la velocidad de avance de las ciencias y tecnologías, la estructura de la economía, etc.

Entre fines de los 90 y principios de este siglo Peter Lyman y Hal Varian (en "How much information?" http://ow.ly/8eXjy) estudiaron el crecimiento del volumen de información producido globalmente. Llegaron a la conclusión de que la producción de nueva información crecía 30% anualmente (a las tasas del año 2000 esto equivalía a casi 1GB de información nueva por habitante cada año). En otras palabras ¡cada 3 años se duplica la tasa de producción de nueva información en el mundo! La nueva información crece diez veces más que las economías y mucho más que casi cualquier otra cosa que produce la humanidad.

Es comprensible entonces el cada vez menor interés que mostramos y el cada vez menor tiempo que dedicamos a estudiar y entender la historia, a consumir cultura, a cuidar el legado de nuestros antepasados, etc. Y esto sólo puede seguir empeorando, dado que en cada vez menor tiempo el mundo duplica la información y el conocimiento acumulados en toda la historia de la humanidad. En un par de meses una nueva tecnología puede producir tal impacto en nuestras vidas que se hace mucho más atractivo, más necesario y cada vez más urgente dedicar recursos y tiempo a abordar y entender esa nueva tecnología que a seguir preocupado por las cosas del pasado.

El colapso que estamos sintiendo como individuos y como sociedad y que probablemente sentiremos con cada vez mayor intensidad, se entiende en buena medida porque las capacidades biológicas, sicológicas, políticas y organizacionales que nos permiten procesar toda esta nueva información y de absorber toda la nueva tecnología y ciencia que nos bombardea con gigantescas tasas de crecimiento, están lejos de poder cambiar, adaptarse y crecer a esa misma velocidad. Un estudio reciente de Roger Bohn y James Short (http://ow.ly/8f1uN) muestra que entre 1980 y 2008 la tasa de consumo de información creció anualmente sólo a razón de 2.6% en horas (razonable, pues tenemos un número bastante limitado de horas al día) y a razón de 5.6% anual si se mide en bytes, lo que es considerable (el consumo medido en bytes se ha triplicado en 28 años), pero no llega ni a un quinto de la tasa de crecimiento anual con la que se produce la nueva información.

La evidencia cuantitativa y cualitativa entonces respalda el diagnóstico de que: (1) estamos sufriendo un cambio de paradigma o “mindstep” que nos está enfrentando a pruebas extremas y para el cual nuestras capacidades quedaron cortas; (2) este cambio de paradigma está ya en la zona de “alta pendiente” que nos lleva acelerada e inevitablemente a la “singularidad tecnológica” y (3) esta singularidad podría estar más cerca que lo que G. Hawkins predijo, pues la velocidad actual con la que se están introduciendo nuevas tecnologías y descubrimientos científicos trascendentales es tan alta (basta constatar los más relevantes de la última década) que ya vemos generaciones enteras que están siendo excluidas o quedando desorientadas.

3.     El pronóstico

Es natural hacerse entonces algunas preguntas. Se me vienen a la mente varias obvias: ¿Lograremos subsistir como sociedad? Si la respuesta fuere afirmativa, ¿cómo será esa sociedad post-singularidad? ¿Lograré yo ser parte de esa sociedad o quedaré marginado? ¿Qué características y capacidades deberá tener el ciudadano post-singularidad? ¿Puedo yo adquirir esas habilidades?

Es probable que la humanidad subsista a la singularidad, al menos por un buen tiempo, si logramos seguir controlando -y ojalá reduciendo- los altos riesgos que nosotros mismos nos hemos provocado y que nos han llevado a un equilibrio global inestable, pero además debemos lograr revertir el avance de algunos riesgos todavía fuera de nuestro control, como los del calentamiento global, que de otra manera infligirán un serio detrimento en nuestra calidad de vida y pondrán en jaque nuestra supervivencia.

No obstante, como cada nuevo cambio de paradigma nos dará menos tiempo para adaptarnos, a medida que nos acerquemos a la singularidad tecnológica la exigencia de nuevas y desconocidas habilidades individuales, conocimientos y capacidades sociales necesarias para no quedar marginados como individuos y seguir funcionando como sociedad nos llevará a un proceso continuo de selección y evolución social, a la Darwin. En este proceso aquellos individuos que no nacieron con las nuevas habilidades requeridas o que no se preocupen de adquirirlas rápidamente, simplemente quedarán socialmente marginados y serán reemplazados por aquéllos que tuvieron la fortuna de nacer con dichas capacidades o de querer y alcanzar a entrenarlas a tiempo, si es que éstas son entrenables. 


Al igual que los individuos, las sociedades que no estén abiertas y preparadas para adquirir rápidamente las nuevas capacidades necesarias caerán cada vez más aceleradamente en el caos y la pobreza y serán marginadas del desarrollo económico y político mundial. No hay para qué mirar al futuro para constatar que este fenómeno, aunque a un ritmo todavía lento, está sucediendo desde hace décadas: países que se negaron a la apertura económica, a la innovación, a la modernización de sus estados, a la concesión de libertades individuales e igualdad de oportunidades, a invertir en educar bien a sus ciudadanos, etc, quedaron marginados del desarrollo económico y político y limitaron por décadas la prosperidad y calidad de vida de sus ciudadanos.

4.     Posibles caminos y tratamientos

Un posible camino para enfrentar lo que se nos viene es aceptar que la singularidad tecnológica es inevitable y prepararnos para eso. Dado que al parecer ya estamos muy cerca de la singularidad, este camino es el más probable y requiere de una medicina bastante fuerte.

Es paradojal que en el contexto de la singularidad tecnológica no será útil ni eficiente entrenar profundamente muchas nuevas habilidades individuales y menos en los plazos que nos tomamos actualmente, pues estas nuevas habilidades quedarán obsoletas cada vez más rápidamente. Sólo hará sentido adquirir algunas de estas nuevas habilidades muy rápidamente y, por consiguiente, en forma no muy profunda.

Se infiere de esta línea de razonamiento que una de nuestras actuales capacidades, tal vez poco y mal entrenada, pasará a tomar un rol protagónico y valdrá la pena fortalecer en forma sistemática. Se trata de “la madre de todas las capacidades”: la capacidad de reconocer y adquirir rápidamente nuevas habilidades y conocimientos relevantes para enfrentar exitosamente nuevos contextos. Esa plasticidad cerebral, esa apertura y flexibilidad mental, sicológica y cultural, ese carácter y criterio que nos permiten reconocer la necesidad, seleccionar e incorporar ágilmente las nuevas habilidades y conocimientos que son relevantes para adaptarnos a nuevos contextos y demandas, a nuevos desafíos y entornos, harán la diferencia entre la subsistencia exitosa y la marginalidad. Un desafío similar tendrán los estados y la sociedad como un todo.

Es evidente entonces la brecha que se ha generado en nuestro sistema educacional “mainstream” tanto escolar como universitario en el contexto del cambio de paradigma, con metodologías de hace décadas (que aunque se disfracen con tecnología contemporánea siguen siendo metodologías obsoletas) que implantan a la fuerza contenidos del siglo XVIII y no entregan herramientas ni forman el carácter para convertir la mente en una fuente permanente de adaptabilidad y de adquisición ágil de nuevas habilidades; más bien se las arreglan para rigidizar la mente de los educandos. Claramente seguimos necesitando una revolución en la educación; no se trata solo de un problema de calidad, financiamiento y acceso.

El desafío va mucho más lejos, pues debemos mantener esa capacidad de adquirir nuevas habilidades durante toda nuestra vida si no queremos caer en la marginalidad a temprana edad. Difícil desafío sabiendo que nuestra mente se va rigidizando en el tiempo, vamos cayendo y quedándonos en las “zonas de confort” y perdiendo esa plasticidad natural de nuestra juventud. Tendremos que hacer cambios profundos en nuestros hábitos, incorporar en nuestra disciplina un entrenamiento permanente de la mente y del cuerpo, preocuparnos de mantener una buena alimentación y salud, etc.

La tecnología nos ayudará en este desafío probablemente dentro de las próximas décadas con el desarrollo de mecanismos de adquisición acelerada de habilidades y conocimientos que nos permitirán implantar en horas nuevas capacidades en el cerebro, lo que con los métodos actuales tomaría meses o una eternidad.

Desde ya, algunas de las nuevas habilidades que nos está exigiendo el actual cambio de paradigma incluyen:

         1) La capacidad de administrar la saturación informativa:

a.      La habilidad de búsqueda y filtro de información relevante

b.     La habilidad de síntesis

c.      La habilidad de intuir el camino en contextos de alta complejidad y exceso de información

         2)     La capacidad de interconexión y atención múltiple

         3)     La capacidad de toma de decisiones rápidas

         4)     etc

Aquéllos con la capacidad de administrar la saturación informativa tienen una ventaja enorme a la hora de informarse para tomar decisiones rápidas y efectivas. Aquéllos que no sepan cómo administrar la saturación informativa verán ralentizadas sus decisiones y perder efectividad y oportunidades. Al menos en lo que respecta a la búsqueda y filtro de información es probable que pronto la tecnología provea herramientas para pre-procesar grandes volúmenes en forma automatizada desde múltiples fuentes y entregarnos un compendio a la medida de nuestras prioridades, de nuestros intereses y agendas.

En el caso de la capacidad de interconexión y atención múltiple estamos hablando de palabras mayores. De acuerdo a Carr el sólo hecho de estar enfrentado a la Internet está produciendo estragos en el cerebro humano y nos está haciendo perder rápidamente otras habilidades que actualmente son importantes (está por verse si esas otras habilidades que perdemos por la exposición a Internet seguirán siendo importantes en el futuro). De todas formas, el desarrollo de las capacidades de interconexión y atención múltiple podría requerir otro entramado neuronal y hasta una mutación de nuestro cerebro (vía selección y evolución social).

Por otro lado, es posible que haya una parte importante de la sociedad que reaccione a la singularidad tecnológica aislándose y renunciando al progreso, aglutinándose geográficamente en comunidades autosustentables y anti-progreso, que no estarán dispuestas a aceptar la vorágine que significará la singularidad tecnológica en sus vidas. Estas comunidades representarán el sentimiento de muchos y nos podrían eventualmente arrastrar a una segunda “Edad Media”.

Un tercer camino, intermedio, poco popular y difícil de llevar a la práctica (aunque sí lo vemos en varias naciones actualmente), sería proactivamente ralentizar el avance tecnológico y, a través de la introducción de regulaciones y controles, forzar la generación de intervalos entre los mindsteps para dar tiempo a la sociedad de adaptarse, evitando así la singularidad tecnológica y el estrés que ésta puede acarrear.

5.     Conclusiones

Existe bastante evidencia que respalda la teoría de que estamos ante un gran cambio de paradigma en la historia de la humanidad y que, además, nos aproximamos aceleradamente a la “singularidad tecnológica” de G Hawkins, donde nuevos grandes cambios sucederán cada vez más frecuentemente y sin intervalos, sin dar tiempo a la humanidad para adaptarse.

No puede la humanidad, como lo ha hecho hasta ahora, seguir dejándose “llevar por la corriente” del desarrollo sin reaccionar, sin actuar proactivamente para entender, prepararse y tomar el control de lo que se nos viene, de nuestro destino.

Cual sea el camino que finalmente decidamos seguir, el mundo debe darle más relevancia y foco a este debate y generar un plan y una recomendación para todas las naciones. El mundo que heredaremos a nuestros hijos y nietos depende fuertemente de lo que seamos capaces de preparar, anticipar y prevenir ahora.